圍繞在線旅游市場(chǎng)主導(dǎo)地位的爭(zhēng)議，以攜程和去往何方為特色，以一場(chǎng)資本競(jìng)賽告終。梁建章與李彥宏達(dá)成了去哪里買(mǎi)的協(xié)議，莊建超和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)離開(kāi)了市場(chǎng)。回顧攜程在哪里奮斗了十年，也從小到大，從弱到強(qiáng)的十年，對(duì)于后來(lái)居上的創(chuàng)業(yè)公司如何競(jìng)爭(zhēng)，莊建超有自己的一套經(jīng)驗(yàn)。
這篇文章，莊震超總結(jié)了前兩家創(chuàng)業(yè)公司，回顧了幾年來(lái)他去過(guò)的地方，并用他的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，談了公司應(yīng)該如何競(jìng)爭(zhēng)：比如一家大公司所犯的錯(cuò)誤，一個(gè)相對(duì)落后的公司機(jī)會(huì)，如何看待價(jià)格戰(zhàn)等等。并總結(jié)出最引人自豪的九點(diǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。
圖為斑馬投資的創(chuàng)辦人莊建超先生。
我的前兩家初創(chuàng)公司。
從1994年到1998年，我在北京大學(xué)廣播系學(xué)習(xí)。這是一個(gè)純粹的科學(xué)專業(yè)，但我喜歡寫(xiě)我自己的程序在當(dāng)時(shí)。
我的第一次創(chuàng)業(yè)是在大學(xué)，當(dāng)我還是大四學(xué)生的時(shí)候，我和我的同學(xué)做了一個(gè)簡(jiǎn)單的搜索引擎爬行軟件，在IDG資本中得到了5萬(wàn)美元的投資，然后我們開(kāi)始在北京和上海銷(xiāo)售這個(gè)軟件。當(dāng)時(shí)，中拜德剛剛進(jìn)入中國(guó)，不能做傳統(tǒng)媒體，，我們軟件的第一份拷貝被賣(mài)給了作為搜索引擎的ChinaByte。
這是我第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)。然而，當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求并不大，所以我們的創(chuàng)業(yè)失敗了。在我大學(xué)期間，這是一次不太成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但也讓我初步了解了什么是創(chuàng)業(yè)精神。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴開(kāi)始的時(shí)候，我去了ChinaByte為他們做軟件維護(hù)，我和我的一些同事離開(kāi)了，創(chuàng)建了另一個(gè)網(wǎng)站，Sharvel Sports。當(dāng)時(shí)，我們認(rèn)為，由于許多人都在爭(zhēng)奪最大的機(jī)會(huì)門(mén)戶網(wǎng)站，成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)垂直產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力較低。在這里，我給你一個(gè)選擇商業(yè)模式的教訓(xùn)：最熱門(mén)的商業(yè)模式往往有最大的競(jìng)爭(zhēng)和最高的淘汰率。
那么當(dāng)時(shí)，我們?cè)诳词裁创怪鳖I(lǐng)域容易做到： 首先，這個(gè)領(lǐng)域應(yīng)該能夠在短時(shí)間內(nèi)獲得高關(guān)注率，因?yàn)槠髽I(yè)家證明自己的機(jī)會(huì)只有半年到九個(gè)月，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不能放慢工作速度，不能證明自己的商業(yè)模式很難得到各方的支持。
我們當(dāng)時(shí)在想一些最熱門(mén)的領(lǐng)域：很多人已經(jīng)在IT領(lǐng)域做了，社會(huì)新聞中有很多政策風(fēng)險(xiǎn)，許多成功的公司因?yàn)檎唢L(fēng)險(xiǎn)而被殺死，娛樂(lè)業(yè)要賺錢(qián)并不容易。最后，體育，因?yàn)轶w育有很強(qiáng)的能力得到關(guān)注，相對(duì)的政策風(fēng)險(xiǎn)是最低的，同時(shí)，體育報(bào)紙?jiān)诋?dāng)時(shí)是非常有利可圖的，所以我們選擇體育作為出發(fā)點(diǎn)。
我們有幸在鯊魚(yú)工作中籌集了300萬(wàn)美元，但我們沒(méi)有在這個(gè)項(xiàng)目上賺到任何錢(qián)。當(dāng)時(shí)的優(yōu)勢(shì)之一是競(jìng)爭(zhēng)較弱，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是大型門(mén)戶的體育渠道，因此我們迅速成為單一類(lèi)別中的第一。
當(dāng)我們準(zhǔn)備第二輪融資時(shí)，市場(chǎng)上的每個(gè)人都在談?wù)擄L(fēng)險(xiǎn)投資，我們覺(jué)得有問(wèn)題，因?yàn)槲覀兊木W(wǎng)站一分錢(qián)都沒(méi)有賺，其他門(mén)戶網(wǎng)站賺的錢(qián)也少了。 我們認(rèn)為，資本市場(chǎng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的容忍已經(jīng)走到了盡頭。 同時(shí)，許多互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行了大規(guī)模的并購(gòu)，我們覺(jué)得市場(chǎng)即將結(jié)束，所以我們最終選擇了有人購(gòu)買(mǎi)這個(gè)網(wǎng)站。
可尋址市場(chǎng)(潛在市場(chǎng))
2004年，我在夏威的合伙人要求我繼續(xù)回家創(chuàng)業(yè)，但這次我們必須賺錢(qián)才能經(jīng)營(yíng)這家公司，所以我們正在尋找合適的商業(yè)模式。當(dāng)時(shí)最熱門(mén)的上市公司是谷歌，根據(jù)其公開(kāi)報(bào)告，谷歌擁有良好的商業(yè)模式和高收入。谷歌是一個(gè)巨大的搜索引擎，我們想知道我們能否在它下面找到一個(gè)垂直搜索引擎。
當(dāng)時(shí)，谷歌在醫(yī)療保健和金融等搜索領(lǐng)域排名第一，然后是旅游、娛樂(lè)和汽車(chē)。醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)較高，，，娛樂(lè)看起來(lái)不錯(cuò)，但娛樂(lè)收入主要來(lái)自色情和，部分大型門(mén)戶網(wǎng)站上的汽車(chē)平臺(tái)表現(xiàn)良好，我們的空間太小了。但后來(lái)證明了我們的判斷是錯(cuò)誤的，現(xiàn)在汽車(chē)是一個(gè)很有潛力的行業(yè)。
旅游業(yè)是一個(gè)很好的產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以對(duì)旅游業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的改造.同時(shí)，航空公司在美國(guó)的巨大影響力也表明，航空業(yè)具有做垂直搜索引擎、信息業(yè)務(wù)、排名業(yè)務(wù)等方面的人才，在旅游業(yè)中發(fā)揮著巨大的作用。
最后，我們選擇了旅游業(yè)到哪里去，經(jīng)過(guò)一番努力進(jìn)入市場(chǎng)，其實(shí)上市后我們損失了很多。季度虧損約2億至3億美元現(xiàn)金，但基本股價(jià)仍相對(duì)穩(wěn)定。有很多人問(wèn)我CC(莊振超)發(fā)生了什么，為什么開(kāi)放的資本市場(chǎng)可以接受你？大家都認(rèn)為上市是有利可圖的，其實(shí)并非如此。讓我們來(lái)看看歷史。亞馬遜上市時(shí)損失了很多錢(qián)，季度最高的現(xiàn)金損失率為75%。
為什么資本市場(chǎng)能承受損失？如果你不是第一市場(chǎng)，或即使你是第一市場(chǎng)，你的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和收入增長(zhǎng)率可以保證超過(guò)60%，并在一段時(shí)間內(nèi)賠錢(qián)，那么市場(chǎng)是可以接受的。你可以計(jì)算，如果你保持60%以上的增長(zhǎng)率，你可以在兩年內(nèi)將整個(gè)業(yè)務(wù)增加2.5倍，在4年內(nèi)增加6至7倍，這證明了如果業(yè)務(wù)規(guī)模總是高速增長(zhǎng)的話，你的投資是非常有效的。
接下來(lái)你會(huì)問(wèn)，你怎么能保持自己的成長(zhǎng)？這就產(chǎn)生了可尋址市場(chǎng)的問(wèn)題。每個(gè)公司都必須考慮這個(gè)問(wèn)題，特別是在公司進(jìn)入C輪之后，你必須開(kāi)始定義你的可尋址市場(chǎng)(潛在的市場(chǎng)非常清楚)。
因?yàn)樵谧畛醯娜兆永铮惚仨毷且粋€(gè)單一的切入點(diǎn)，起點(diǎn)是一個(gè)特殊的功能來(lái)打開(kāi)市場(chǎng)。但當(dāng)你進(jìn)入高增長(zhǎng)階段時(shí)，你需要知道增長(zhǎng)的終點(diǎn)在哪里。至少在目前的產(chǎn)品和戰(zhàn)略下，終點(diǎn)在哪里？畢竟，增長(zhǎng)并非無(wú)止境。
如果你的增長(zhǎng)率注定要在你的可尋址市場(chǎng)上，就不可能長(zhǎng)期保持超過(guò)60%的增長(zhǎng)，所以你沒(méi)有必要與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)來(lái)贏得市場(chǎng)戰(zhàn)略。
反過(guò)來(lái)，涉及領(lǐng)導(dǎo)和落后戰(zhàn)略問(wèn)題。為什么攜程在六年后才能成立，仍然對(duì)攜程構(gòu)成威脅？最大的問(wèn)題之一是攜程從根本上錯(cuò)誤估計(jì)了他的可尋址市場(chǎng)，這也是許多在線公司現(xiàn)在面臨的問(wèn)題。
具體的問(wèn)題是什么？當(dāng)時(shí)攜程進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，他一直說(shuō)網(wǎng)上旅游是他的可尋址市場(chǎng)，但你有沒(méi)有想過(guò)，網(wǎng)上旅游是一個(gè)以每年40%或50%的速度增長(zhǎng)的市場(chǎng)？當(dāng)你現(xiàn)在擁有50%的市場(chǎng)份額時(shí)，即使你增長(zhǎng)很快，你也有40%到50%的股份，但由于市場(chǎng)每年都在快速增長(zhǎng)，釋放的空間也會(huì)很大。而且這個(gè)市場(chǎng)的增速本身，如果他是online向無(wú)線的引入，導(dǎo)致這個(gè)online travel是突然之間在加速，在加速的過(guò)程中，準(zhǔn)確定義addressable market非常重要。
如果你把整個(gè)旅游市場(chǎng)定義為可尋址的市場(chǎng)，那么旅游市場(chǎng)有資源限制：所有酒店都有這么多的酒店，它不能在40%或50%的速度下過(guò)夜，航空公司的座位數(shù)量、運(yùn)輸功率如此多，在40%、50%的一年內(nèi)無(wú)法增長(zhǎng)。食品和飲料可以以很高的速度增長(zhǎng)，但是在中國(guó)有那么多的人，你一天只能吃三餐，而且你不可能在外面吃早餐。這個(gè)可尋址市場(chǎng)是相對(duì)恒定的。
所以我認(rèn)為有很多公司，一旦進(jìn)入高增長(zhǎng)階段，看看你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一定要把整個(gè)市場(chǎng)定義為一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)，而不是一個(gè)快速變化的市場(chǎng)。
在一個(gè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，如果你是第一，這聽(tīng)起來(lái)很好，但事實(shí)上有很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿绻袌?chǎng)本身突然加速，你的商業(yè)戰(zhàn)略，模式可能會(huì)發(fā)生根本性的變化。另一個(gè)不好的情況是，從另一個(gè)角度來(lái)看，這種商業(yè)模式與你原來(lái)的商業(yè)模式并不是同一條道路，但最終它屬于同樣的吸引力。
我建議你繼續(xù)思考，你的業(yè)務(wù)在未來(lái)三年是以100%還是至少60%的速度增長(zhǎng)。如果你看到目前的商業(yè)模式是在市場(chǎng)上，并已接近其最后階段，你的戰(zhàn)略將是完全不同的。
例如，你看到你的市場(chǎng)，已經(jīng)接近50%的市場(chǎng)份額，然后你要看你是否盈利，你需要降低成本，成本控制必須事先準(zhǔn)備好。如果你還是想保持一個(gè)高增長(zhǎng)，你就需要考慮解決相同的根本性問(wèn)題，有沒(méi)有什么替代方案，有沒(méi)有什么相同的臨近市場(chǎng)的擴(kuò)張性來(lái)解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問(wèn)題想清楚了，你才會(huì)采取一個(gè)不同的策略。
價(jià)格戰(zhàn)
現(xiàn)在很多人說(shuō)他們想打一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)可以獲得市場(chǎng)份額，但事實(shí)上，很多公司都死于什么呢？他認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)和高投資是追求市場(chǎng)份額的唯一途徑。
我的觀點(diǎn)是，追求市場(chǎng)份額永遠(yuǎn)是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，真正的問(wèn)題是，你必須清楚地思考，當(dāng)你開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)市場(chǎng)，你必須有一個(gè)最終的游戲概念。如果你占據(jù)這個(gè)市場(chǎng)70%到80%的份額，你要想一想這個(gè)市場(chǎng)最關(guān)鍵resource（資源）是什么，有哪些資源是不具備擴(kuò)張性的，有哪些是具備相當(dāng)高的獨(dú)占性的。
例如，旅游業(yè)，典型的座席資源和酒店資源，因?yàn)榫频瓴荒苎杆贁U(kuò)張，這是一種獨(dú)家資源。和一些內(nèi)容業(yè)務(wù)一樣，版權(quán)是一種獨(dú)家資源。如果你從最后一場(chǎng)比賽的角度來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題，下一步就是掌握一些關(guān)鍵的專有資源，以確保你的商業(yè)模式的長(zhǎng)期可持續(xù)性。
如果你需要一個(gè)獨(dú)家資源，你必須分階段，你可能有5%的時(shí)間，你可以進(jìn)入獨(dú)家資源或一些資源，你至少可以使用它，當(dāng)你有25%的時(shí)候，你可能對(duì)這種獨(dú)家資源有一定的控制權(quán)；當(dāng)你達(dá)到市場(chǎng)份額的50%時(shí)，你可能完全控制了一些獨(dú)家資源，有一定程度的排他性，而且每個(gè)市場(chǎng)的模式是不同的。
但重點(diǎn)是想清楚你所處的一個(gè)可尋址的市場(chǎng)，這是唯一的資源，以及你需要從數(shù)量到質(zhì)量的市場(chǎng)份額。這些點(diǎn)都是要提出來(lái)的，然后是價(jià)格戰(zhàn)還是大投資推廣，整個(gè)公司的推廣都有一個(gè)非常明確的階段性目標(biāo)。
如果你把計(jì)劃做得很清楚，當(dāng)你加快速度的時(shí)候，不要用加油策略，因?yàn)楹芏喙究雌饋?lái)都在為增長(zhǎng)而虧本，但這根本沒(méi)有任何意義。
當(dāng)你有一個(gè)非常明確的目標(biāo)：我今天的市場(chǎng)份額是5%，我想是15%，我需要對(duì)這個(gè)資源的使用進(jìn)行量化的改變，當(dāng)有一個(gè)非常明確的計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該在盡可能短的時(shí)間內(nèi)制定一份戰(zhàn)爭(zhēng)手冊(cè)計(jì)劃，一次達(dá)到15%，然后立即堆放這些資源來(lái)鎖定它？
因此，虧損的速度不是線性增長(zhǎng)，而階梯、階梯是更好的解決方案。當(dāng)你要開(kāi)始虧錢(qián)的時(shí)候要虧得越多越好，虧得越快越好，因?yàn)檫@樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能夠防范。當(dāng)你已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候立刻要止損，然后打樁把資源給占住。
當(dāng)你抓住它的時(shí)候，你可以等待別人來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額。為什么？有可能當(dāng)你控制了20%的市場(chǎng)，別人也有進(jìn)入的權(quán)利，你不能阻止它，如果你從20%到50%是你今天的財(cái)政資源，周?chē)沫h(huán)境是你無(wú)法控制的，你只能讓別人去做。但是游戲的節(jié)奏是由自己控制的，所以價(jià)格戰(zhàn)不應(yīng)該被別人拖走，被別人拖走的價(jià)格戰(zhàn)很容易被拖進(jìn)溝里。因?yàn)槟悴恢绖e人的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，如果你盡快反擊別人，你就無(wú)法反擊。所有的價(jià)格戰(zhàn)都應(yīng)該主動(dòng)發(fā)動(dòng)，而不是被動(dòng)地發(fā)動(dòng)。
在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)之前，你必須考慮清楚：
(1)你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，你想分階段獲得什么市場(chǎng)份額，你能鎖定多少資源，以及當(dāng)你達(dá)到這一點(diǎn)時(shí)如何鎖定資源；
2)如果你想這么做，時(shí)間的摩擦是什么，是你在短時(shí)間內(nèi)直接投資1億美元，還是這件事本身就是一個(gè)緩慢的過(guò)程？在容忍時(shí)間的情況下，盡可能快地獲得你想要的市場(chǎng)份額，然后立即停止。這是價(jià)格戰(zhàn)中一個(gè)非常重要的因素，所以你可以控制它。
想清楚回程票在哪里。起初的計(jì)劃很好，準(zhǔn)備投資1億元，看一看，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也明白，他也打價(jià)格戰(zhàn)，你可能無(wú)法取得這個(gè)市場(chǎng)份額，此時(shí)你想了解，你還需要一個(gè)退出計(jì)劃。
例如，我的計(jì)劃是達(dá)到四分之一，達(dá)到市場(chǎng)份額的十點(diǎn)，然后我將占用資源。當(dāng)我看了兩周的時(shí)候，進(jìn)展與我想象中的相去甚遠(yuǎn)。因此，在你開(kāi)始行動(dòng)之前，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)，整個(gè)行業(yè)的所有反應(yīng)都必須經(jīng)過(guò)詳細(xì)的規(guī)劃。
許多公司最終死于擴(kuò)張，因?yàn)樗鼈児忸櫴袌?chǎng)份額，不重視鎖定資源，也沒(méi)有退出戰(zhàn)略。當(dāng)他達(dá)到60%的市場(chǎng)份額時(shí)，他一停下來(lái)，就會(huì)從60%下降到30%。這沒(méi)有道理，那么真正的價(jià)格戰(zhàn)在哪里呢？也就是說(shuō)，當(dāng)你盡可能努力的時(shí)候，它可能從10%到13%。一旦你得到它，你就可以停下來(lái)超過(guò)10%。根本不可能有浪費(fèi)。
許多公司，從盈利到虧損，都可以立刻把公司搞垮，但一個(gè)一直虧損的公司卻不容易被打倒。為什么？當(dāng)一家公司盈利了一段時(shí)間后，你的公司內(nèi)部控制和管理就會(huì)有很多變化，你就會(huì)開(kāi)始控制成本。
經(jīng)過(guò)一年或兩年的利潤(rùn)，特別是上市后，你的整個(gè)思維方式將成為利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)。當(dāng)你想保持盈利時(shí)，你的財(cái)務(wù)主管在業(yè)務(wù)上的話語(yǔ)權(quán)會(huì)越來(lái)越大，公司越長(zhǎng)，公司中一些激進(jìn)的人就會(huì)離開(kāi)，做比較安全的事情，比較平衡的人就會(huì)留下來(lái)，整個(gè)公司的基因也會(huì)改變。所以這種失去并不是每個(gè)人都會(huì)失去的，失去也是一種技能。
我九點(diǎn)鐘的管理經(jīng)驗(yàn)。
回顧這些年來(lái)我所做的事情，我最自豪的是我們所建立的管理部門(mén)，總結(jié)了以下九點(diǎn)：
第一點(diǎn)：磚文化
我們相信，企業(yè)的價(jià)值觀和員工對(duì)企業(yè)文化的理解完全來(lái)自他的直屬上司，最多不會(huì)超過(guò)兩個(gè)層次。在這個(gè)過(guò)程中，我們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，小組發(fā)揮了重要的作用。TL群體文化是磚文化。任何員工都有權(quán)公開(kāi)批評(píng)公司的決定和集團(tuán)中的高層領(lǐng)導(dǎo)，批評(píng)人士可以反駁這種批評(píng)。
這種公開(kāi)的批評(píng)和反駁反映了人性：它是否歪曲事實(shí)、尋求信任和推諉責(zé)任；它是否能提出切實(shí)可行的解決辦法或吹噓它；它是勇于承擔(dān)責(zé)任還是逃避責(zé)任；它是否能夠?yàn)樽约旱慕Y(jié)果負(fù)責(zé)。
這個(gè)過(guò)程實(shí)際上是為了幫助公司凈化企業(yè)文化，而最優(yōu)秀、最體貼的員工通過(guò)反駁也得到了強(qiáng)調(diào)。當(dāng)我們尋找新的管理者時(shí)，我們會(huì)非常關(guān)注那些公開(kāi)發(fā)言的人，而沉默的管理者不會(huì)被提拔。
因此，如果你想升職，你需要一個(gè)非常強(qiáng)烈的意愿來(lái)表達(dá)你的觀點(diǎn)，并確保它符合每個(gè)人的論點(diǎn)。我們希望公司中的每一個(gè)人都是一位見(jiàn)多識(shí)廣的懷疑論者，并鼓勵(lì)員工，特別是團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)，質(zhì)疑每一項(xiàng)政策和績(jī)效：這真的有那么好嗎？你就不能做得更好嗎？
第二點(diǎn)：公眾批評(píng)。
我們鼓勵(lì)員工最大限度地傳播他們的想法，并稱他們?yōu)椤按舐曊f(shuō)話”。有很多電子郵件可以去哪里，如果你批評(píng)你的上級(jí)，讓更多的人知道。我們鼓勵(lì)公眾批評(píng)，因?yàn)樗诠娕u(píng)的過(guò)程中引發(fā)了大量的猜測(cè)，使人們對(duì)事物的把握更加清晰，并警告他人。
哈爾濱特價(jià)機(jī)票我們要求每個(gè)人在遇到批評(píng)時(shí)不要問(wèn)，不要問(wèn)動(dòng)機(jī)，不要問(wèn)等級(jí)，也不要問(wèn)態(tài)度。當(dāng)涉及到批評(píng)時(shí)，很多人懷疑你是否想踩我，或者你是否有足夠的資格批評(píng)你所去的地方，只要它是建立在事實(shí)的基礎(chǔ)上的。我們不可能不要求每個(gè)人都是語(yǔ)言藝術(shù)家，不僅要批評(píng)到位，而且要給批評(píng)者面子。所以我們要求批評(píng)者要有教養(yǎng)。
新員工很難適應(yīng)這種文化，但它也是企業(yè)文化的良好過(guò)濾器。新員工的流失率很高，但經(jīng)過(guò)一年的工作后，流失率還不到2%。
第三點(diǎn)：為人而設(shè)的東西
我們非常鼓勵(lì)人們把事情安排好。所有的管理模式都完全依賴于個(gè)人能力的最大化。我們認(rèn)為，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，最重要的是人自己。如果一個(gè)人能夠在他非常熟悉的環(huán)境中感興趣并發(fā)揮他的能力，他創(chuàng)造的價(jià)值是普通員工的100倍。
當(dāng)然，人事設(shè)置主要面向高級(jí)員工，如前100名。此外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是TL自身的招聘人員，有很強(qiáng)的TL個(gè)人色彩，但那里從來(lái)沒(méi)有過(guò)亞文化，因?yàn)楫?dāng)公司的最高文化水平是非常健康、強(qiáng)大時(shí)，就可以消除任何亞文化。
第4點(diǎn)：征聘原則
我們非常關(guān)心一個(gè)新員工是否有能力在他或她進(jìn)來(lái)的時(shí)候參與進(jìn)來(lái)。A級(jí)員工傾向于招聘A級(jí)員工，因?yàn)樗麄兪桥笥眩籅級(jí)員工傾向于招聘C級(jí)員工，因?yàn)樗麄兿胝故咀约旱墓芾砑寄堋Ｄ軌蛘衅傅絻?yōu)秀的員工，首先意味著他的專業(yè)精神得到認(rèn)可；其次，他在過(guò)去的職業(yè)生涯中一直誠(chéng)實(shí)可靠，之后才有朋友和好員工向他求助。
第5點(diǎn)：數(shù)據(jù)管理
在管理過(guò)程中，我們需要加強(qiáng)組織的智慧。通過(guò)建模，公司的所有行為理念都被數(shù)字化，并以報(bào)表的形式呈現(xiàn)給各級(jí)經(jīng)理。哪里有一個(gè)明確的打孔系統(tǒng)，如果一個(gè)平均工作時(shí)間長(zhǎng)，這意味著更多的人，如果時(shí)間短，我們將分析我們是否需要重新安排工作。包括每個(gè)部門(mén)和每個(gè)產(chǎn)品，為自己的企業(yè)建立價(jià)值模型和定量模型，跟蹤和判斷自己的行為。
第6點(diǎn)：小組兼并
我們認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，就會(huì)有破壞性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最重要的判斷是，與其讓別人，不如。所以我非常鼓勵(lì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)說(shuō)：“我認(rèn)為另一支球隊(duì)所做的是老的，需要一個(gè)突破，如果他不想突破，我就會(huì)突破。”在此過(guò)程中，要么重新分類(lèi)業(yè)務(wù)，要么兼并整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
在整個(gè)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部兼并是一種很強(qiáng)的行為，一些基層員工、普通管理者可以兼并一個(gè)高級(jí)團(tuán)隊(duì)，這是非常普遍的。因?yàn)槊總€(gè)人都在選擇和分享所要去的地方，即使是被兼并的高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理也很冷靜，可以到一個(gè)新的位置去實(shí)現(xiàn)他的價(jià)值。
第7點(diǎn)：可控創(chuàng)新
我們非常關(guān)注在公司發(fā)展的核心和熱點(diǎn)上建立流程。但是，在這一過(guò)程和過(guò)程之間存在著中斷，允許創(chuàng)新做法。創(chuàng)新的問(wèn)題是產(chǎn)出往往不穩(wěn)定，因此我們?cè)O(shè)計(jì)了關(guān)鍵位置的過(guò)程控制。創(chuàng)新后，產(chǎn)出內(nèi)容必須穩(wěn)定，符合標(biāo)準(zhǔn)。一旦創(chuàng)新成功，就會(huì)形成新的關(guān)鍵地位，需要通過(guò)監(jiān)測(cè)過(guò)程的活動(dòng)來(lái)改進(jìn)或放棄這一進(jìn)程。如果是過(guò)程網(wǎng)絡(luò)，就會(huì)固化過(guò)程，阻礙創(chuàng)新。我們更關(guān)心的是輸入和輸出的控制。
我們鼓勵(lì)一些優(yōu)秀的員工適度地跳到這個(gè)過(guò)程中，這樣做的結(jié)果往往比流程好，如果你永遠(yuǎn)遵循這個(gè)過(guò)程，就意味著失去創(chuàng)新。對(duì)于跳變過(guò)程、過(guò)程異常，我們將花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行分析和判斷，這個(gè)過(guò)程實(shí)際上可以發(fā)掘出一些頂尖人才。
第8點(diǎn)：沖突管理
如果企業(yè)文化鼓勵(lì)健康的沖突，沖突往往會(huì)在早期暴露問(wèn)題。通過(guò)對(duì)問(wèn)題的分析，找出沖突的本質(zhì)。當(dāng)你找到本質(zhì)時(shí)，你必須善于妥協(xié)。很多時(shí)候問(wèn)題不可能一夜之間解決，你需要放棄戰(zhàn)術(shù)，可以不斷妥協(xié)，我認(rèn)為這是整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。最后，公司是個(gè)人的代表，公司的前10名，20名員工，他們的智力和妥協(xié)能力實(shí)際上代表了公司的能力。
第9點(diǎn)：知情悲觀
美國(guó)學(xué)生從小就必須寫(xiě)論文，其中最重要的任務(wù)之一就是核對(duì)事實(shí)，指出引文的來(lái)源。我們?cè)谶@一點(diǎn)上是很欠缺的，很多人都是沒(méi)有事實(shí)的。
如果最初的事實(shí)是錯(cuò)誤的，那么經(jīng)過(guò)一大圈的討論，包括中間的所有討論，甚至最后的決定都是錯(cuò)誤的。因此，在交流時(shí)，請(qǐng)密切注意初始輸出以進(jìn)行事實(shí)檢查，并且在收到信息時(shí)還應(yīng)進(jìn)行事實(shí)檢查。第二，對(duì)一件事進(jìn)行快速的抽象和建模，可以提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率。基于這個(gè)模型來(lái)判斷事物的價(jià)值，并根據(jù)價(jià)值的優(yōu)先級(jí)，什么是重要的，什么是次要的。首先你必須知道，然后你必須懷疑。
最可怕的是盲目樂(lè)觀。
一個(gè)男人說(shuō)他能做到。如果你問(wèn)他為什么，他什么都不能說(shuō)。我們更欣賞的人會(huì)說(shuō)：挑戰(zhàn)是巨大的，基于以下事實(shí)表明，有25種風(fēng)險(xiǎn)，每一種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性有多大，觀察點(diǎn)在哪里；如果哪種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，它就會(huì)失敗；如果幸運(yùn)的話，風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)發(fā)生，或者有可能在足夠短的時(shí)間內(nèi)完成它。根據(jù)我的觀察，預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)越大，人們對(duì)未來(lái)越悲觀，完成事情的可能性就越大。
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